为发展谋局，朱总畅谈领导者标准

本次会议为经理办公会扩大会，也是二O一一年农历年经理办公会的末次会议，具有一定的总结性意义。借此机会，朱总放眼公司发展大局，正式提出了领导者的标准问题。

公司一年比一年好，这是不争的事实，谁也阻挡不了。但公司发展中一个突出问题，就是干部队伍建设问题。今天参会的人员都是公司的骨干、精英，大家有没有想过应该当一个什么样的领导？对于当领导的要求，没有一个尺度和标准是不行的。二O一一年初，公司提出：有本事最重要，领导的最大贡献就是帮助下属成长。大家对此认识不深，做得不够。原因很简单，我们当领导的标准没有建立起来。

现结合中国国情和公司实际提一个简单化标准：要当“坏”领导，不当“好”领导。

什么是“坏”领导？就是对下属要求严格，不姑息，不放纵，工作上施压力、加担子。相反，“好”领导就是扮演人见人爱、和稀泥的角色，对于部下的错误和工作中的坏毛病视而不见，认为没什么了不起。

实践证明，“坏”领导的部门执行力强，而在“好”领导的部门，根据民意测验结果，上下一团和气，领导对下属的不当行为睁一只眼闭一只眼，甚至犯原则性错误的都有借口。久而久之，下属的水平总是不能提高，而“好”领导却得到了下属短时间内的好口碑。这样的部门怎么会有好的执行力？可见，严是爱，松是害。

两种类型的领导对自己的要求也不一样。“好”领导对自己放松，对所犯错误总有各种各样的理由。“坏”领导则严格要求自己，注重行为表率，在行动上不犯低级错误。

所以，我们提倡做“坏”领导，对部下要严，不能松，否则就害了下属。只有严约束不放松，才能让下属及时认识错误，早改正，早提高。事实上，那些乐于做“好”领导的人，看清楚的下属也不认可你，你带的团队绝对是弱势团队。就好比家庭教育，凶一点的家长小孩的服从度就高，将来的出息也大一些。

成功的企业大都是由“坏”领导带出来的。张瑞敏接受《对话》栏目采访时说，伟人先是恶人。海尔公司如果不是从随地大小便抓起，采取强硬措施，就没有今天的成就。而在早期阶段，很多员工内心里对张瑞敏都有愤恨情绪。微软的比尔盖茨，作为全球超强级公司的领导，理应是一个素质高的谦谦君子，但他在管理过程中，常常对员工所犯的低级错误大发雷霆。华为老总任正非做得更绝，他的财务总监由于工作不得力受到了处罚，痛下苦功改正，半年后任正非却对财务总监说：恭喜你由特别差到比较差。

因此，要想做一流企业，大家就要对部下要求严厉，不允许包庇。做一个“坏”领导，就是你们的责任、义务。要利用工作的平台提高，把每一件事做好，遇到问题绝不应该包着、藏着、掖着。

公司处在较快的发展时期，今后在管理上希望大家能挑大梁。有句话说得好：有多少人为你分担，你就能做多大的企业。

一般来说，企业在发展中经历四个阶段。第一阶段，老板事无巨细，光做事不做人。第二阶段，老板既做事又做人。第三阶段，老板少做事，多做人。第四阶段，老板不做事，光做人。我们现处于第二阶段，离第四阶段还很远。

一九七二年，尼克松访华，随行的一个世界名记向毛泽东提了一个问题：“您作为世界卓越领袖，最大的成就是什么？”毛泽东回答是：“最大成就，只出主意，只用干部。”他就是用这两个办法领导中国共产党，带领中国人民解放军和全国人民战胜了一个又一个挫折，取得了一个又一个胜利。这里不恰当地设想一下，如果毛主席搞企业，他一定是一个成功的企业家，并且他的领导境界达到了第四个阶段的高水平。

从本意上讲，公司早就希望放权，两年前就有这个要求，并采取措施让大家担当责任。当然，要让大家担责任，公司必须做到两点：一是给予待遇上的满足感，二是给予灵魂上的满足感。归结起来两个字：钱和爱。对此，公司也一直是奉行这样的政策。

朱总最后归纳：今天的总结，其目的就是要求各级领导要严格、严谨，给公司分担子，他恳切地说：“拜托大家达到以上两点，让我早日做到只管人不管事。”